PengarFramtiden är för osäker för att man ska kunna göra en bra budget för ett helt år framåt. Företag som skippar  budgeten och i stället planerar smart lyckas bättre.

En traditionell budget låser in pengar och aktiviteter mellan 1 januari och 31 december. Det fungerade bra under 1900-talet, när framtiden var något så när förutsägbar. Så är det inte längre, vilket gör att 90 procent av alla budgetar är föråldrade redan någon månad in i budgetåret. För att hålla koll väljer många att anställa fler ekonomer, som analyserar budgetavvikelser och detaljer – till ingen nytta.

Vill man nå framgång som företagare i dag, bör helt andra styrmetoder gälla. Flexibla sådana. Det menar i alla fall företrädarna för nätverket Beyond Budgeting Round Table, där managementkonsulten Knut Fahlén ingår. Han arbetar på Ekan Management, är doktor i företagsekonomi, och har en bakgrund som egenföretagare inom IT.

Han anser att ”antibudgettankarna” mycket väl kan appliceras på små företag.
– Men man ska inte glömma att många företag mår bra av att ha en budget. Ett exempel är hamburgerkedjan Max, som har många unga restaurangchefer. Då kan det vara bra att veta hur mycket man får köpa in under en månad, säger Knut.

Andra företag, stora och små, har för länge sedan börjat styra efter andra instrument. Ett exempel är Handelsbanken, som Knut Fahlén berättar om i sin bok Beyond Budgeting i praktiken (Liber).

Det paradoxala här är att om ett litet företag kommer till budgetlösa Handelsbanken för att be om ett lån, då vill banktjänstemannen gärna se en budget …
– Det kan tyckas märkligt. Men ordet budget kan betyda många olika saker. Ofta menar man ”hur stora kostnader kommer du att ha, och varifrån ska intäkterna komma”. Det går att besvara utan att upprätta en detaljerad budget, säger Knut.

Vad är det för fel på en budget då? 

  • Den avser ett kalenderår, men verksamheten löper ju sömlöst från ett år till ett annat. Hur många har en verklig deadline den 31 december?
  • Budgeten är bara en gissning som görs i slutet av ett år och avser kommande år. I dag räcker det inte att fatta strategiska beslut en gång om året.
  • Styrelsen tycker ofta att budgeten ska bli ”bättre”, det vill säga lägre kostnader och högre intäkter. Ledningen och ekonomerna justerar några gånger tills det blir som de vill att det ska se ut. Arbetet tar mycket tid och kraft. När ledningen upptäcker att budgeten inte håller, tänker den att det ändå återstår ett halvår eller så att göra något åt saken. Så är det höst igen och arbetet med den nya budgeten tar vid utan att någon har agerat på den senaste informationen.
  • Den avdelningschef som har fått pengar – en budget tilldelad sig – ser ofta till att förbruka dem, oavsett om det behövs eller inte. Annars riskerar budgetanslagen att minska året därpå.

– Arbetet med budget och avvikelser lägger för stort fokus på siffror, tar alldeles för mycket tid och leder inte framåt, säger Knut.

Kommer företaget i svårigheter kastar sig många instinktivt över budgeten för att justera den och få kontroll över minsta penna. Då kan situationen bli riktigt farlig.
– När Harley Davidson fick problem på 80–90-talet drog ekonomerna ner på kostnaderna så hårt att alla delar av motorcyklarna höll så låg kvalitet, att de knappt kunde rulla ut från fabriken, berättar Knut.

Eller så kanske ekonomerna ägnar sig åt fel sak, som budgetavvikelser som sticker för mycket i ögonen.
– Säg att jag brukar hyra bil en gång per år, men i år har det hänt två gånger. Då stiger kostnaden för bilhyra med 100 procent. Det är ändå inte avgörande för företagets ekonomi. Ekonomer som letar detaljer borde i stället räkna på affärer, säger Knut.

Planera i stället för att budgetera

  • Den som då är djärv nog att skippa budgeten – hur bör den styra verksamheten då? Här är Knut Fahléns bästa tips till småföretagare.
  • Även om man inte gör en budget varje kalenderår, måste verksamheten ändå styras och kontrolleras, och det ska ske kontinuerligt.
  • Dela in arbetet i tre processer. Beslutsfattande och resursallokering är en fråga, mål en annan och prognoser en tredje.
  • Följ kassaflödet noga. Avskrivningar, internfakturering och andra bokföringsmässiga företeelser påverkar inte prestationen.
  • Jämför ditt kassaflöde i rullande tolvmånadersperioder. Alltså: ackumulerade siffor för tolv perioder, till exempel oktober 2015–september 2016, november 2015–oktober 2016 och så vidare. Då spelar det ingen roll när semestrar infaller, eller om påsken ligger tidigt eller sent. Du får också med åtaganden som pensioner och säsongsvariationer. Årstotalen blir den trend som signalerar vart verksamheten är på väg i verkligheten.
  • Om kostnaderna drar i väg – sälj mer. Om intäkterna drar iväg – anställ fler. Dessa och liknande beslut måste fattas när som helst på året och anpassas till varje företags ”affärsrytm”.
  • Gilla kostnader. Tänk på att utan kostnader blir det inga intäkter.